五年前，射陽縣種植大戶李玉亮對蘇墾農服的印象還停留在“賣化肥的”，來往僅限于春秋兩季的電話詢價。如今，他經營的千余畝田塊，從選種、施肥、病蟲害防治到糧食回購，全交由蘇墾全農一體化服務套餐打理。“以前種地靠經驗，操心多、風險大，現在從種到收都有‘蘇墾方案’護航，就像有了個‘田管家’，確實讓種地變成了另一番光景?！崩钣窳恋母袊@，正是蘇墾農服“十四五”期間跨越性轉型的生動縮影。

五年來，蘇墾農服徹底擺脫傳統農資貿易的單一定位，成長為華東地區領先的現代農業綜合服務商，2025年社會化服務面積超1600萬畝次，服務種植大戶超1.3萬名。

市場化經營是轉型的根基，蘇墾農服著力打造企業品牌提升行業影響力，在供應鏈端持續鞏固擴大直采通道，與貴州甕福、云南云天化、湖北宜化等農資廠商建立穩固合作，更躋身中煤能源全國五大核心客戶之列，成為山西蘭花連云港地區火運獨家經銷商。憑借精準的市場研判力，蘇墾農服始終能提前布局春耕備肥工作，在低價節點精準采購存儲并統籌應急保障，連續6年入選春耕保供重點農資企業名單，獲評農資流通企業競爭力AAA級；連續5年保持行業信用AAA級。責任與機遇并行，自2022年承擔國家化肥商業儲備項目以來，蘇墾農服將這份社會責任視作錘煉內功、提升營銷競爭力的戰略機遇，在履行責任中實現能級躍升。2025年，成功爭取到尿素出口配額，累計出口1.8萬噸，完成了從深耕省內到服務全國、再到揚帆出海的戰略升級，彰顯出市場化經營的強勁韌性。

轉型的穩步推進離不開堅實的組織支撐，蘇墾農服以刀刃向內的決心推進組織重塑與管理升級。聚焦三項制度改革，實行“事業部+大區制”運營模式，對組織架構進行大刀闊斧的調整，總部機構及分子公司縮減幅度達40.7%，實現了資源的高效整合。激勵考核方面，建立“532”價值創造考核體系，將利潤總額50%、營業收入30%、賒銷管理20%作為考核核心，結果直接與干部晉升、薪酬調整掛鉤，各分子公司同步構建以效益為中心的薪酬考核體系，充分釋放整合后的規模效應與協同優勢。出臺供應商入庫、倉儲、集采等方面43項制度，修訂賒銷、存貨、銷售等11項制度，構建起完善的制度保障體系。在供應鏈管理上，組建采購工作小組，嚴格執行邀標、詢比、競價、談判等采購流程，從嚴控制自采和向經銷商采購比例，最終實現農資集采比例占98%，直采比例超90%。

2023年，農業農村部印發《“農墾社會化服務+地方”行動方案》，為農業社會化服務指明了方向。蘇墾農服牽頭“蘇墾全農”一體化運營，以帶動地方農業增產、農民增收為目標，以“系統化、標準化、集成化”為突破口，打造“江蘇農墾全農服務”體系。隨著首批3家試點縣域服務中心在射陽縣、寶應縣、沛縣相繼落地，“一體化運營中心+龍頭企業+縣域中心+鄉鎮服務站”的四級響應機制初步形成。為實現從“賣產品”到“做服務”的根本轉變，蘇墾農服打造“4410”服務體系，即細化四級響應機制、四項服務標準、十類服務內容，全面推行客戶分級管理，對核心客戶實施“一戶一策”。制定并發布《全農服務標準化手冊》，明確各環節操作規程與時效標準。引入無人機飛巡技術，累計執行田塊航測2.1萬架次，為作物生長提供精準保障。編制專業技術方案，創建“田間課堂+線上直播”雙軌培訓機制，將“三高一控”的蘇墾技術轉化為種植戶的實操能力。截至2025年底，蘇墾全農縣域服務中心從最初3家增至16家，累計服務面積近250萬畝，實現了提質擴容的跨越式發展。