寧高寧，曾執掌過4家“世界500強企業”，主導了華潤集團變革、中糧集團轉型、中化集團與中國化工集團的重組，成就了多家千億、萬億商業帝國。
也因此，寧高寧獲得了“紅色摩根”“救火隊長”“中國韋爾奇”等稱呼，在外界看來，他是最有企業家精神，最不像“領導干部”的央企領導人之一，也是最善于把亂牌、雜牌打成大牌和王牌的中國企業家之一。
“五步組合論”的核心是系統思考
“五步組合論”實際上很早就有了，我在華潤任職的時候就討論了很多次。這么多年以來，中糧也好，中化也好，或者是并購、新企業，不管他們提不提“五步組合論”，他們在處理許多事情的時候，一定是按照“五步組合論”的方法來想問題的。“五步組合論”包括選經理人、組建團隊、發展戰略、形成市場競爭力和價值創造與評價。“五步組合論”中的五步是一個完整、自洽的邏輯體系，在每一步里也有許多小循環，你需要把這些都弄清楚，吃透來，你才能運用好這一套體系。這是很關鍵的，你可能不需要每天去想這個“五步組合論”，但當你走到某一步的時候，就自然而然地對應上了。比如一家企業虧損了，你要了解具體是怎么回事，是銷售下降了，還是戰略方向錯了，或者是團隊有問題……到最后你可能會發現原來是公司引入了新股東，新股東和原有股東對產品的分歧導致資金投入不足。這時候你如果單純調整戰略、調整團隊都是徒勞的，必須把所有的邏輯搞清楚，你才能知道問題是來自哪里。并且這個邏輯體系還是一步套一步的，你第一步錯了10%，第二步也錯10%，到第三步、第四步和第五步，乘下來你會發現變成了一個成功率50%都不到的企業。實際上，五步組合論從來不是一個什么了不起的靈丹妙藥，也不能肯定地說能起到多大的作用，但是它能提供一個思考的邏輯體系。我在華潤說五步組合論的時候，有一個年輕人開完會后，出門就跟我講寧總我聽完你說的以后，我就知道這五步里面我在什么地方了。我以前也講過，當下很多MBA課程、企業管理課程存在的一個缺陷是，所有的單門課都很好，但沒有一個人把MBA的20多門課之間的真正關系講一講，或是幫助你分析一下在一個部門或者一個公司，你會處于一個什么樣的位置，應該如何從一個整體的、大的架構里面找到你的位置，這些課程連接不起來，就形成不了系統思維。沒有系統思維的人是一事無成的，對公司來說也一樣，沒有系統思維就沒有執行力，也沒有解決方案。“五步組合論”的核心就是構建一個系統思維，在一個組織里面達成全員的共識，形成一整套體系，下面我就基于這個“五步組合論”和大家討論討論。
在正式引出“五步組合論”，我想先講講它的理論背景和當下所處的環境。前段時間，很多人講經濟不行，中國也處于緩慢修復階段，無論是GDP、就業和“三駕馬車”等宏觀經濟指標，還是行業指標都相對不是很好，整體來看，經濟本身面臨許多挑戰。這背后很重要的一個原因是，中國經濟沒經歷過很多波動，改革開放40多年來，基本都是直線走上來的，小波動很短，一兩年就過去了，我們很多人不習慣現在這樣，一說不好，就覺得永遠不好。還有人擔心，中國會不會變成日本，我是認為不會的，日本當時達到進入所謂“逝去的30年”的時候，那時日本的人均GDP一度是美國的兩倍多，盡管從總和角度來看，中國也是第二大經濟體，但中國要講人均GDP的話，排在世界六七十位以外，如果算GNP的話，就更小了，很多中國人看到GDP總和排第二，就覺得不得了，但實際上還差的遠。從另一個角度來講，中國的潛力還很大，今后往前走，我覺得都會好起來。就在前段時間，高盛也發了一份非常少見的對面和以后判斷樂觀的報告。為什么會樂觀呢，我們都是從整個經濟循環的層面來看的。經濟有四個循環，這是我在中糧集團提出來的——世界經濟循環、國家經濟循環、行業循環和企業循環。這四個循環每天都在進行，沒有一天停過，而且還越來越激烈。不管做什么業務，必須要知道今天的世界經濟循環在哪里，是在高峰還是低谷，還是在糾結纏繞之中。過去基本是十年一循環，過去的循環是商品過剩的循環，產能太大，現在的管理工具、市場工具、國際化運營，讓某一件商品完全過剩從而衍生世界經濟危機的幾率很小，現在世界循環主要是金融循環、金融危機，從1987年的美國黑色星期五，1997年的東南亞金融危機，2008年的美國次貸危機，到互聯網的第一個泡沫。到今天為止，這個循環仍在不斷進行，因為信息傳遞的速度、管理經濟的方式和國際化的程度，現在經濟的循環時間拉長了。但就目前的形勢，我還是比較樂觀的，我覺得明年下半年就會有回升，再過三年左右還可能會出現新的發展高潮。目前中國經濟處在一個增長相對較低的點上，中國連續增長了40幾年，幾乎就沒停，現在經濟增長降下來，消費降下來，就業降下來，進出口降下來，大家不太習慣。我們需要對國家市場循環加深理解，尤其是企業家，你應該知道現在中國經濟在什么位置上，是高峰期還是低峰期，現在中國經濟應該是一個增加資產投資的時候，因為現在資產的估值都在低谷，從這個曲線來講，要對未來有信心。第三個行業產業循環，企業在長遠發展上應該是要有主動選擇的，有長遠發展目光就是要求企業把主要資產放在經濟成長的軌道上。而企業家的前瞻性，就要求其要么選擇好的行業/產業，比如電動汽車產業是高峰期；要么能利用好并進而穿越行業周期，比如房地產，這實屬不易。企業作為一個生命體，自身也有循環。做企業的人，必須知道有循環，必須要有競爭力，必須要知道你的競爭力在哪里。有的企業因為一個產品決定了勝負，有的因為一個團隊，有的甚至因為一個主要管理者，有的因為一項投資，有的因為某個定位，有的甚至因為某個財務安排。這4個循環是互相聯系、互相作用的，但對企業來說，真正有決定性影響的，還是企業本身。真正做好企業的，是不怕循環的。有統計數據顯示，好企業在經濟好的時候會快速發展，在經濟不好的時候也不會死掉，只有不好的企業在經濟不好的時候會死掉，所以把握好你自己企業的循環是最主要的，另外有一點，大家經常會背巴菲特的那句話——“別人恐懼我貪婪，別人貪婪我恐懼”，那現在都恐懼了，你怎么不貪婪了呢，反而和別人一樣，那你這話不白背了嗎。德魯克講過，預測是沒有用的。對企業來說，你要預測什么好壞，穿越什么周期，唯一要做的就是做好企業，沒有真正的好企業是在所謂的經濟循環中打下來的。就拿地產來說，可能很多人都說地產要完蛋了，但你去看華潤，完全沒問題，在目前的地產環境下，華潤近2000億的市值幾乎沒太跌，并且盈利還在上升，還在買地，還在發展。地產本身沒有什么壟斷可言，地是買來的，樓也是要賣出去的，這里面有行業自身的邏輯。不管是三條紅線，還是華潤從30年前訂下的商業板塊和開發板塊的組合比例，華潤過去建了很多萬象城，這在過去是被批評的，因為太慢了，萬象城建了不能賣，不能賣就只能沉淀，資產回報率只有百分之幾，所以30年前華潤做這個組合的時候，一屋子人爭論為什么這么組合，但今天來看，這確實管用了。從企業自身來講，華潤也不是有多大的本事，世界上好的地產公司都是這樣組合的。但反過來說，還是要做好企業本身。我們很多人都關心世界、關心宏觀，每次一出問題，都有宏觀的、歷史的或者國際的視角，但實際上做好企業本身是最重要的。
再回到“五步組合論”來看，第一步是選人，但選人不單是選人的問題，你有沒有選人的環境和條件，比如所有制問題，你是公有制、私有制，還是混合所有制，這決定了人能不能選的問題；第二，股權架構，是合資的，還是獨資的；第三，價值取向，股東的想法是什么；第四，董事會、法人治理結構是什么，意圖又是什么？這幾條疊加一起，大家選擇妥協，最后很有可能選個不合適的人，就算這幾條都對了，還有選人的步驟、方法、條件、考驗，這個公司還沒開張，可能就犯了十個錯誤了。第二步是組建團隊，當這個人選出來以后，考驗他的領導力，能不能組建一個好的團隊。所謂領導力，就是通過組織架構、評價考核、激勵和文化等，將一群不相干的人變成一個組織，打造成一個目標一致、文化統一、頑強競爭的團隊。
第三步就是發展戰略，在選好人、搭建好團隊后，往下走就是戰略。
今天我們講戰略最多，如果你把戰略和執行放在一起的話，實際上你講戰略等于講運營的全部，講人可能是講管理的全部，這樣就把戰略變成了不管是什么規模、階段、行業和市場環境下的戰略，把它當作一個最基本的經營模式。做多大規模，打造什么商業模式？多元化，還是專業化？繼續深耕本土，還是國際化……所有的東西都藏在戰略里面，而這個問題需要靠人、靠團隊來回答。第四步就是市場競爭了，針對這一方面，MBA的課程也是最多的，比如市場學、營銷學、生產管理……它不取決于行業，而是進入到一個市場里面進行競爭，無論說是邁克爾·波特的競爭理論，還是差異化、低沉本、品牌化等都蘊含在市場競爭中。最后一步就是價值創造與評價了，其中最主要的是股東的評價，股東的評價是基于公司的基本面、基于公司的價值創造有多大等，不管評價如何，又會轉回到第一步，對人做評價，要么換人，要么繼續經營，而后又在這五步組合的過程中持續流動。每一個環節，不管是選的經理人，還是組建的團隊，或是發展戰略、市場競爭等，最終都會在它所處的位置起到作用，相互制約。
五步組合論基本是這么一個大框架，這個框架使得你談到任何問題時，你都能在框架之下看問題，并且它還在華潤、中糧、中化等得到了廣泛應用。
首先是華潤，華潤本身有一個轉型的過程，這個戰略轉型過程有幾個特點：第一，轉向內地，華潤當時的戰略是從“立足香港，背靠內地，走向世界”轉為“立足香港，面向內地，走向世界”，大幅度轉向內地，這要很大的勇氣，當時內地并沒有很多業務；第二，再造華潤，徹底把華潤從一個外貿企業再造成一個實業經營的企業，并且強調在華潤參與過的行業，華潤要么前三，要么退出；第三，進行多元發展，提出“集團多元化，利潤中心專業化”的理念，這每個都是挑戰，每個都是做不好就會完蛋的，整個過程也貫穿6S體系打造、體制改革、團隊建設等。中糧兩個特點非常有意思的，第一個就是叫全產業鏈，第二個就國際化了，這個公司現在國際化的程度非常高了，它變成一個國際化糧油企業。那中化提出來叫科學至上，中化就徹底轉型成為了一個科技型、技術型的公司，它從一個貿易企業開始的，做創新，做一流，然后又是戰略轉型，科學至上。我們就自己探索未來世界，我們探索新的物質。今天你可以看到，它的整個資產組合里邊，國際性業務占60%以上了，材料性的、科技性業務也占了極大的比例。這里邊和五步組合論里的戰略轉型有直接的關系。
接下來，五步組合論，我再細分到每一步跟大家來講一講。
五步組合論，選人是第一步
五步組合論的第一步是選人問題，選人是高于所有管理工具方法的，是應該獨立出來的第一步。
選經理人只是最后的一個結果，公司成立前有很多因素，這些因素可能會讓公司選不到好人，因為公司的體制不具備，或者標準不清楚，或者利益有沖突，或者對人的激勵有約束，這樣就會把好人變成壞人。這里，我還想再講一下關于大多數人把經理人和企業家弄混淆的問題。在人類經濟發展史上，有兩大創造——有限公司制和信托管理制，造就了當下的企業這一主體。國外把企業第一代創立者叫企業家（entrepreneur），把后面進來管理企業的人稱為管理者（executive或manager），但我們習慣上把這兩者都統稱為企業家。這就混淆了，也引起了爭論。這是個概念翻譯的問題，到現在很多人還在混淆，但我覺得這個不重要。我們可以把創業者稱為企業家，把后來的管理層稱為管理者或經理人，這沒有問題。所有管理企業的人都應有企業家精神，這就是創造性、開拓性、冒險性及組織資源達成目標的精神和能力。國有企業的管理者也應該有企業家精神，因為這里所指的企業家并不是官位、不是指財富，指的是責任和角色。那么，我們又該如何選人呢？這就分成五個層次和五種類型了。第一層是職務權力型，只要拿到任命就認為自己當官了，講話都變了，這種基本做不長。第二層是紀律或親情型，習慣依靠嚴格的紀律規范或親情關系建立領導力，有優點，比如上班打卡、不能隨便遲到，但也有缺點，比如很多領導一上來就抓成本，抓出門要關燈，這個抓得倒挺好，但重要的經營的事忘了，發展的事忘了，容易把生意越做越小。此外，還有利益驅動型、組織目標型和信念使命型，每個層次都不一樣，但只有把這些所有的東西加起來，才是一個完整的領導力。一個人，如果對環境特別的適應，他什么都想去擴展，想做更大的東西，他就是變成了驅動組織進步的一個因素。1.人是不同的。為什么這么說？很多人會覺得國企里好像誰都能干，誰干都行，可能民企也有這樣的狀況。但實際上，人是不一樣的，這個經理可能一百個人中只有兩個合適的。2.二把手與一把手不僅是差半級，還是完全不同的工作，有著不同的思維，無論是領導力、戰略，還是眼界都完全不一樣，當然也有能勝任的，但那一定是因為他十分熟悉甚至吃透了工作，知道做什么行，什么不行。3.經理人70%是選出來的，30%是培養的。實際上，我認為100%都是選的，培養不出來，培養的是技能，但領導力這種東西很大程度是天生的，這個沒有道德判斷、沒有好壞，就是性格，就是他生來就是干這個活的，就像有的人生來喜歡有什么事出出主意，有的人生來就喜歡打前鋒。4.不斷把合適戰略計劃推動的人放到最合適的位子上。在企業中，越能干的越資深的，讓他管最大的業務，很多企業都是這樣，但實際是不對的，應該是最難、最具創造性的業務讓這個最能干的人負責。國企也會出現這種情況，把能干的提拔到大公司去了，但是看起來大，經營的難度很小，因為已經很成體系了，突破也很難。往往是那個能力一般，不太喜歡他，把他放到那個較差的公司去，反而給搞壞了。另外，多年以來我形成了對人的思考標準，整理成了10個標準。第一，喜歡追求激情，非常想進步，非常有活力，不知勞累，三觀正。這里的積極、樂觀、拼搏、自取、好勝、堅韌，每一條都很難。第二，具有系統思維，即非常理性。混沌提倡的“一”思維，與這種系統思維非常接近，經理人要有前瞻性、方向感，要能夠抓住本質，直奔主題。第三，好奇、敏感、自省。有好奇心、敏感的人容易產生靈感，很快會稱為行業的專家。第四，領導力。這種能力在團隊之中非常重要，容易成為大家愛戴追隨的對象。第五，喜歡創新，極端重視科學技術。學理工科的大學畢業生，鍛煉幾年以后再創業，會比文科生成功的概率大很多，因為他們具有邏輯、物理、科學思維。第六，修養高尚，公正，非常重要。如果一個人非常有修養、非常高尚，待人公平、正直，自身要求嚴格，他所在的公司就會變得越來越好。第七，抓住機會，果敢決斷。這條對領導人而言特別重要。除了這10條標準，我很多年前還寫過一篇小文章叫《你行嗎？》，包含了對經理人的134問，當時我寫道“如果說的這些條你都能做到，每條都做到，一條不能少，你就可以試試做企業的經理人了。”但說實話，這10個標準和134問，大概率沒有人可以完全做得到，但這不重要，因為它提供了一個方向，一個經理人可以追求和完善自我的方向，讓公司里面的人知道好的經理人應該是均好的。最后，還要強調的一點是，一流的領導必須要有“人感”。很多是觀察、總結、學習和思考所形成的，像人口學、社會學、經營學、心理學、管理學、人力資源等所有研究人的學問，最終都是對人的把握。很多經理人人很好，沒有問題，但是用人就錯，用一次錯一次，反復多次也不醒悟，我就知道這個人沒有人感。有的人天生會對別人有所判斷，有的人如何都訓練不出來。一個領導者，不僅在選人方面要有“人感”，還要在帶團隊方面“感人”。領導要用自己的感化力、感召力和感動力去帶團隊，同時也能用“人感”來選好團隊，這是領導力的核心所在。要記住，人是所有創新創造的前提。人的成本是最低的，沒有企業會因為發工資發破產了，并且人的張力非常強，事實上，我的感覺是，如果你這個企業的工資比別的地方高10%，你的效率會高30%，如果你這的工資比別的地方低10%，你的效率會低30%以上，這是人基本的特點。萬物皆由人。
五步組合論第二步——組建團隊
這一環節最終的表現是建立一個積極創新、目標一致、文化統一、頑強競爭的團隊。2004年我來到中糧，那時中糧的經營狀況處在非常關鍵的環節。我說開個會，在開會之前開了一個預備會，讓大家先談下家庭情況、成長經歷、人生理想、工作目標和訴求等。這些問題乍一聽是比較虛的，好像跟經營、跟戰略、跟管理沒什么關系，但一步一步討論走下來，就會發現這幾個問題太重要了，原來只有先回答了這些問題才能再去講戰略，原來這些問題竟然會影響到企業的競爭力和經營業績，原來戰略的起點是人生目標、理想信念和價值觀。所以后來，我在中糧提了一個概念叫“體面生活”。首先，“體面生活”要在合理范圍內，比如，你會住不錯的房子、開不錯的車，老婆會穿不錯的衣服，孩子會上不錯的學校，如果你和我說想買一架私人飛機，我會說趕快走人，可能將來您也買不起飛機；你說我同學都當部長了，那趕快走人，可能這里沒法滿足你。并且，體面生活不能“搶錢”，要通過自己努力把公司做好。我當時就問大家這個企業是誰的，有人說這個企業是國家的。我說不是，它首先是你的，國企企業很多，多一個不多，少一個不少，但是這個企業如果搞黃了，肯定是先搞黃你，你沒有了工作，沒有了收入。所以我們事先就說好了，先通過自己努力把公司做好了，在企業的增量之中你才有機會獲得更多，就像放牛娃，可以喝牛奶但不能把牛殺了。我說的這番話在華潤、中糧、中化內部都非常清楚，每個人都可以說比我清楚。如果你要和一個客戶見面、開會、吃飯，就能大約知曉這家公司的狀況，因為公司團隊成員的表現、言談、舉止、方法，體現了這家公司的水平。這個故事涉及的是華潤啤酒，華潤啤酒當時的掌門人叫王群，當時在并購20多個啤酒廠以后，江南江北都有廠子。有一天，他跟我聊天時提到，要把江南江北的廠子分開管理，分而治之，因為南邊的廠子不好管理，我并不同意，于是寫了個寓言故事：山里邊來了一只貓，一只狼就把貓給吃了，先后一共來了26只貓，都被狼給吃了。最后來了一只老虎，狼以為它是大貓，就去咬，結果老虎反過來把狼吃了，為什么？大貓非貓，變成了老虎。企業要變成一只老虎，而不是26只貓，26只貓很容易被別人吃掉。
后來王群寫了篇文章叫《我們的隊伍像太陽》，隊伍要保持一致性，要有統一的目標。今天華潤啤酒從2000萬人民幣的投資，做到1000多億的市值，一分錢資本金沒增加過，銷售量、銷售金額都是全球第一。組建團隊還要做到高境界，當然這個高境界不是說讓你們學雷鋒只奉獻不求回報，而是說把個人的目標定得高一點、遠一點，自我標準也要高一點，把精神理想的目標看得重一些，自我提升看得重一些，把組織的、集體的、大局的目標放在一個重要位置，把做人正義、坦率、包容都融入進去，形成企業內部的高境界。當你以高境界來要求自我的時候，你會發現受益的首先是你自己，因為你的高境界首先帶來的是自我在團隊中的發展和提升，進而帶動整個團隊實現長遠進步。
五步組合論第三步——發展戰略
管理里邊，如果你就說倆事，那么一個是人，另一個就是戰略，沒其它了。有人可能質疑，執行不是算嗎？但執行戰略和戰略其實是一回事，分開反而不是那么準確。事實上，戰略就是一個能動的過程，是一個不斷調整的過程。戰略是組織的理想追求。客觀上來說，戰略可講的東西太多了，戰略的過程、戰略的分類、行業戰略、競爭戰略，有太多的著作和研究案例可以去分析，早期的華潤就是一個比較典型的例子，在許多的傳統行業里面做出來一些組合和競爭優勢。在這里我也不一一細講，我在這里再重點講一下戰略十步法。戰略十步法用得非常廣泛，在華潤、中糧、中化等企業中，我們就是拿十步法做戰略，一步步來，每年大約做兩次，半年一次，反思一次，一個個來，不怕重復。戰略十步法后面都有工具，你做到真信、真用、真落實、真回顧、真反思、真調整，最終就會產生作用，會產生對戰略的調整和新的創造性戰略誕生。并且，戰略本身不僅形成戰略，也因此培育了團隊，培育的團隊和戰略融為一體。就像上面提到的執行，總提執行是不行的，戰略定得好，執行得不好，沒有意義，戰略和執行本身就是一體的。我在企業里經常提，目標肯定不錯，關鍵問題是大家一起把它落實下去，這也是戰略的一部分。而這其中，人又是戰略和執行最重要的連接點。
五步組合論第四步——市場競爭力
再來看第四步，市場競爭力，很關鍵的一點是自己的核心能力，形成市場競爭力的最重要問題是，你有什么是別人沒有的？這里面有一個方法——6S管理體系，這個就是華潤從自身實際出發探索出的管理多元化集團企業的一種系統化管理模式，現在還在用著。華潤已經把它變成一個6S，而且也變成了華潤創建世界一流企業管理模式里面第一條的管理方式。當時根據華潤的整體情況，用6S管理體系把華潤的業務分成100多個戰略單元，當時叫戰略編碼，每一個戰略編碼對應符合自身的預算體系、管理報告體系、內部審計體系、業績評價體系和經理人考核體系，這樣就形成了一套適應于多元化企業的管理系統。你別看這么個三角，中化用了很久的時間形成這樣一個圖，在中化也是人人皆知的。早期的時候，我們不知道如何創新，如何研發，連主體都找不著，后來提出了用門徑管理的路徑進行研發。在文化方面，全公司形成了一個尊重研發、推崇研發的氛圍。中化在疫情前曾到美國的Oracle公司進行訪問，Oracle公司的研發是成功有獎勵、失敗沒有懲罰，公司要給研發創造一個寬松的環境。能夠找到一個切合的研發題目，用適合的人和資源，給予足夠的時間，最后把它商業化，是一件非常困難的事情。今天的中國企業特別是中央企業，沒人缺錢做研發，但問題是研發什么？怎么研發？多長時間？能否商業化？這是一個改變整個公司的過程。在一個產品相對多元化、甚至業務相對多元化的公司里，一定要有戰略性好產品。因為企業和市場唯一的直接溝通點就是產品，好產品自己會說話，好產品自己會走路，所有的努力如果沒有經過這六條所定義的戰略性好產品的檢驗，就不是成功的。我以前就經常在公司開會說，你們調整機構，做這個產品的投資研發，客戶知道嗎，市場知道嗎，能起作用嗎？如果都不能，那就是沒用的，最終產品的結果還是在于市場對產品的認可。標桿管理現在中糧做得最好，中糧搞成了比賽，還有黑帶、藍帶考試，和世界優秀企業如何做標桿管理，對標內容、對標主體、對標對象、對標方式、對標范圍，做對標，一對標會發現我們的內容、我們的可持續性，和我們科技研發的能力遠遠低過國際上一流企業。企業不能總說自己的事，要多看競爭對手，不能只和自己的預算比，如果預算做低一點，超預算就算成功了，肯定是不行的。有一次美團的王興碰到我，問我說你怎么看自己寫的七個分水嶺，一個企業市場競爭力到了哪一步，七個分水嶺到第三個及格，到第五個成功，到第七個偉大。王興說我就要做一個偉大的企業，我覺得這是理想，我覺得現在中國第三代、第四代企業家都有很高的理想，有創業的精神。
五步組合論第五步——價值創造與評價
這個也非常重要，不管對國有企業，民營企業，對組織，對個人，對業務，還是對企業經營的一個財務的狀況，都有不同的評價，都應該是逐步地把它去更理性化。四要素里邊全是以人為本的，全是用人，用社會，用客戶，用股東，用員工來一起把它融合起來了，就怎么來做的。比方說我們的企業第一位什么，第一位是社會公民，要誠信合規，要承擔社會責任，要提供稅收就業，要在社會上變成一個社會上優良的企業，還沒說業務，還沒說盈利，先說的社會責任，比方說安全責任、環保責任、就業的責任、稅收的責任、誠信合規的責任，必須先做好，不因為這個帶來任何的問題，應該社會上變成一個積極正面的力量。社會評價之外，還有客戶、股東、員工等多方的評價，每一方的評價都很重要。我們必須對這四方都負責任，都創造價值，這是企業價值創造的基本邏輯，所有努力都在這個管理邏輯之下。五步循環，到了最后，又回到了第一步來，對企業做全面的評估和改進，要不要換經理人，要不要重新組建團隊……企業在這五步過程中不斷地循環精進。
